Бизнес-модель Procter&Gamble: ничто не идеально

0

465

В первой половине девятнадцатого века в Америку приехали два эмигранта: англичанин Уильям Проктэр и ирландец Джеймс Гэмбл. Первый был по профессии свечником, а второй мыловаром. В США они женились на сестрах Норрис, родом из Цинцинатти. Через некоторое время их тесть, Александр Норрис, предложил своим зятьям заняться совместным бизнесом. В результате 31 октября 1837 была создана компания Procter & Gamble.

проктэр и гэмбл

Для каждого свой бренд

Сегодня Procter & Gamble — один из мировых лидеров в сегменте бытовой химии. В ассортимент фирмы входят: стиральные порошки, зубные пасты, моющие средства, средства по уходу за телом и волосами. Кроме этого концерн выпускает: подгузники и женские прокладки, бритвы и одеколоны, парфюмерию и бытовую технику. При этом основная идеология Procter & Gamble заключается в разделении брендов по направлениям.

Всего в линейке фирмы свыше ста пятидесяти брендов. Каждому из них принадлежит товар исключительно одного вида, есть свой логотип и целевая аудитория. Например, Pampers — это только подгузники, а Gillette — только товары для бритья. Подобная стратегия называется системой управления брендами. Проктэр & Гэмбл считаются ее основоположниками, впервые реализовав этот механизм еще в начале тридцатых годов прошлого века.

Все товары компании ориентированы, в первую очередь, на массового потребителя. Большую часть брендов вы легко обнаружите на полках каждого супермаркета. К тому же Проктэр & Гэмбл проводит активное продвижение своих товаров в СМИ. В настоящее время она — один з основных заказчиков рекламы на телевидении. А в тридцатых годах именно благодаря продвижению мыла от P&G на радио появился термин «мыльная опера». Такой подход позволяет концерну удерживать значительную долю рынка в своих категориях.

Почему именно они

Продукты P&G удачно сочетают в себе доступную цену и приемлемое качество. Подавляющее большинство потребителей, так называемых «обычных людей», не интересует химический состав или экологическая чистота продукта. В первую очередь, они смотрят на ценник. Поэтому стоимость, которую может себе позволить каждый, и узнаваемый бренд обеспечивают фирме постоянную долю на рынке соответствующих товаров.

Таким образом, уникальность товаров от Проктэр & Гэмбл заключается в их не уникальности. Вам не нужна уникальная бритва или стиральный порошок. Вам нужна бритва, которая просто срежет волосы, и порошок, который удалит грязь с одежды, что с успехом и выполняют продукты концерна.

Не ошибается тот, кто ничего не делает

До кризиса 2008 года P&G ежегодно показывал рост продаж от 5 до 20%. Но в 2009 году произошел спад на 5%. Многие объясняли это падением покупательского спроса в целом. Однако проблема оказалась глубже. Несмотря на восстановление экономики, компания так и не сумела вернуться к прежним темпам роста, а 2014 год опять показал падение на два процента. Аналитики считают, что мультибрендовая бизнес-модель Проктэр & Гэмбл изжила себя. Компания слишком распылила свои силы. В результате более половины брендов не приносят и десяти процентов от общего оборота.

К тому же фирме не хватает мобильности в принятии решений. Жесткая централизация замедляет развитие новых продуктов. Массированная и дорогостоящая рекламная кампания (рекламный бюджет P&G превышает восемь миллиардов долларов) уже не гарантирует лидерства на рынке. Молодые и малоизвестные фирмы стремительно раскручиваются благодаря интернету и различным альтернативным каналам продвижения. При этом они выстраивают свой бизнес гораздо более эффективно и прибыльно.

Кроме того, сейчас товары Procter & Gamble часто превышают изделия конкурентов по цене. А сегодня при выборе одинаковых товаров в супермаркете фактор стоимости выходит на первое место. Также появляются новые агрессивные местные игроки, которые начинают теснить гигантов вроде Проктэр & Гэмбл на локальных рынках. Для этого они активно используют свои лоббистские и демпинговые возможности.

Лучше меньше, да лучше

Пытаясь вернуть себе утраченные позиции на рынке и нарастить доход, Procter & Gamble начал кампанию по сокращению числа брендов. Таким образом, впервые за свою историю отказавшись от их активного наращивания. В первую очередь, были проданы «непрофильные» торговые марки из раздела парфюмерии и продуктов питания, в частности, за 1,5 миллиарда долларов был продан кофейный бренд Folgers . Согласно официальной версии это произошло по причине медленного развития, которое якобы не устроило руководство холдинга.

Но на самом деле причина была в том, что Проктэр & Гэмбл просто проиграл своему конкуренту Starbucks. Оказалось, что более мобильный и узкопрофильный Starbucks всего за десять лет сумел построить гораздо более эффективный бизнес. В результате Folgers перестал продаваться, оттесненный с полок супермаркетов более активным конкурентом. Также концерн избавилcя и от батареек Duracell.

Попав в новые руки, старые бренды Проктэр & Гэмбл стали показывать значительно лучшие результаты. Так, например, линейка подсолнечного масла Сrisco в первый же год работы под новым управлением показала рост продаж на 50%. А значит направление деятельности изначально было выбрано верно. Низкие продажи явились причиной не низкого качества товара, а плохим управлением бизнес-процессами. Это еще раз подтверждает тезис о том, что даже самая лучшая система управления брендами имеет свой предел эффективности.

Средства, полученные о продажи торговых марок, P&G собирается вкладывать в развитие основных продуктов, таких как порошки Tide, подгузники Pampers и бритвы Gillette. К тому же концерн, ощущая недостаток инноваций, активно покупает стартапы. Для этого используется специальный проект Connect and Develop. Сегодня более половины новых разработок приходит в Проктэр & Гэмбл извне.

Резюме

Не слишком ли поздно спохватились руководители концерна, и удастся ли им вернуть прежние объемы продаж на меньшем ассортименте, покажет время. Не исключено, что в будущем Procter & Gamble вынужден будет придти к другой бизнес-модели с полным разделением компаний. В этом случае каждое подразделение будет иметь свой баланс, свои счета прибылей и убытков, а все решения — быстро приниматься внутри. При этом не останется места долгим согласованиям и бюрократии, свойственным большим холдинговым структурам.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Подпишись на рассылку, чтобы всегда быть в курсе финансовых событий:

 Добавить меня в рассылку

Поделиться

Оставьте комментарий

Сообщить об опечатке

Текст, который будет отправлен нашим редакторам: